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Comment piloter le changement : la courbe du changement

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Les résistances aux changements font
partie intégrante du processus du changement.
Il n’y a pas de changement impactant sans résistance. Le changement, surtout s’il est non désiré s’apparente à un deuil. On quitte, on perd un état – que ce soit un
déménagement, un changement de chef, un changement d’outil ou d’organisation-
avant d’en retrouver un autre. La psychiatre allemande Elisabeth Kübler
Ross a observé et formalisé les différentes étapes dans la traversée du deuil. Voici la courbe des étapes du changement,
adaptée à l’entreprise. Il y a deux axes : un axe temps et un axe
efficacité, preuve qu’il faut du temps pour un changement et que l’efficacité
peut s’en trouver altérée. Le changement consiste à passer d’un point A à un point B. On note sur la courbe que le point B est
plus haut que A car l’objectif de changement et de parvenir à une
situation meilleure .

Souvent, dans la tête de l’auteur ou du porteur de changement,
on doit aller en ligne droite direct de A vers B, A étant aujourd’hui, B demain.
Dans la pratique c’est rarement comme cela. Quand on annonce un changement les
gens sont propulsés sur une des étapes de changement qui est dans la courbe. Il est
rare que le changement soit accueilli favorablement sans crainte ni peur.
A l’annonce du changement il y a un sentiment d’inconfort. C’est tout à fait
normal. En tant que manager ne vous sentez pas coupable d’être inconfortable
ou de voir vos collaborateurs inconfortables. Etape 1 : le déni. Le changement est
annoncé. C’est un choc. On enclenche un mécanisme de rejet, on minimise. “Ca ne se
fera pas” ou “dans tellement longtemps que je ne veux pas le savoir” ou “je ne
suis pas concerné” ou “ça changera rien pour moi”. A ce stade de dénis les
collaborateurs ne voient même pas B. Etape 2 : la colère.
L’information étant enregistrée que A ne sera plus, on continue de se défendre
mais par la colère, souvent accompagnée voire précédée de la peur: C’est une
bonne nouvelle d’être dans cette seconde phase.

C’est signe qu’il y a une avancée.
La colère peut se manifester sous forme d’argumentation : “c’est n’importe quoi
cela ne va pas marcher” “je vous préviens, si on fait cela, voilà ce qui va
se passer” : les menaces. La colère peut être froide et se manifester par l’inertie
“je verrai la note quand j’aurais le temps” ou “Ah oui, il faudrait que je le
fasse”. La personne serre les dents il ne se
passe rien. La colère peut aussi prendre la forme de la révolte : appel à
la grève, directeur en otage. Ou du sabotage en allant à l’encontre de
l’intérêt de l’entreprise, ou parfois sous forme du zèle de l’expert qui vous
annonce : “bah tu vois j’ai fait ce que tu m’as dit
mais ça marche pas!” Etape 3 : le marchandage. A mesure que
l’information du changement fait son chemin nous commençons à marchander,
souvent intérieurement avec nous-même. ” Si je garde mon emploi je me jure que je
m’investirai davantage”, “si notre service déménage, alors je démissionne”.
“Si la direction ne nous fait pas changer d’outil
je promets de…” ou “si on m’augmente de 10%, alors j’accepterais de…” ou “si vous
ne procédez à aucun licenciement alors nous signerons l’accord.” Le
marchandage avec soi ou l’autre, n’obtient pas toujours gain de cause.
Etape 4 : la tristesse ou décompensation.
Après avoir résisté par le déni, la colère, le marchandage et obtenu ce qui
pouvait l’être, vient la décompensation.

Il n’y a plus
d’énergie pour résister. Elle a été brûlée dans les phases précédentes.
La nouvelle du changement est là, inéluctable. Il faut l’accepter.
La perte de A, de l’ancien -que ce soit un poste, une organisation, une équipe, des
habitudes- est irrémédiable. Rien ne sert plus de se battre. Cette
phase est caractérisée par une énergie basse, un désengagement, un retrait comme
celui d’un animal blessé qui a besoin de recouvrer ses forces avant de continuer.
Dans cette phase arrive parfois les larmes et puis aussi les congés maladie,
voire les dépressions.

Les équipes se sentent abandonnées, incomprises par la
direction. L’efficacité du travail est en baisse,
pas nécessairement par manque de conscience professionnelle, mais surtout
par manque d’élan. Etape 5 : la résignation. Le choix. On a compris qu’il faut aller
vers B même si cette perspective ne plaît pas et qu’on ne sait pas comment y
aller. Au terme de cette phase se fait le choix.
“Ok le changement va se faire dans l’entreprise, dans le service. Qu’est ce
que je fais? Je raccroche aux wagons ou pas? Je fais partie du lot ou pas? Choisir
B, c’est renoncer à A.

Lors de cette phase il n’y a quasiment plus d’émotion. La peur,
la colère, la tristesse sont souvent derrière nous. Le choix peut se faire
rationnellement. Il y aura ceux qui choisissent de
démissionner ou agissent pour -ou au risque de se faire virer.
Soit ils cumulent les arrêts, soit ils sont présents sans l’être, ils cultivent la
colère ou la tristesse.

Il n’y a plus de place pour eux dans la
nouvelle organisation et ils démissionnent. Etape 6 : l’acceptation.
Il y a ceux qui acceptent de regarder vers B, qui renoncent à leur ancien confort,
au passé. Choisir c’est renoncer. Ils peuvent toujours travailler avec une
nostalgie du passé mais cela ne les empêche pas d’agir, de s’investir. D’une
certaine manière c’est là que le deuil est vraiment fait. Une certaine sérénité
s’instaure et l’énergie pour agir commence à revenir. La phase
émotionnelle est derrière nous. Nous allons pouvoir être plus rationnels et
remonter la courbe. Etape 7 : la découverte du sens,
l’intégration. C’est seulement à cette étape que la performance s’améliore à
nouveau. Le changement prend du sens. Nous cherchons vraiment à le comprendre.
Nous allons chercher des informations, non pas pour être rassurés mais pour
savoir comment construire.

Si la fusion par exemple amène à la suppression de
votre poste, votre manière d’aller chercher l’information pour trouver un
autre emploi dans la société va être à ce moment là plus constructive. Alors
qu’avant vous lisiez les descriptifs de poste sans que rien ne vous paraisse
adapté, vous allez commencer à voir des choses.
Vous vous mettez en condition d’imaginer la nouvelle organisation.
A quoi peut ressembler B sur votre travail, votre organisation, votre service.
Vous commencez à dessiner dans votre tête un plan d’action. “On va peut-être faire
comme ça ou comme ça”. Puis vous passez aux étapes suivantes, dans l’action. Vous
expérimentez, sachant que toutes les actions ne sont pas toujours efficaces.
Personne ne connaît les recettes.

Il s’agit de prendre
des initiatives et de tester. Vous vous engagez vraiment, jusque sur le résultat.
Vous vous appropriez les bonnes pratiques, jusqu’à la réussite.
Voici quelques conseils de management selon le découpage de phases suivant.
Phase UNE déni, colère, peur. Phase DEUX : marchandage, décompensation.
Phase TROIS :acceptation, intégration: Et phase QUATRE : actions.
Pour aider à dépasser la phase
UNE, il vous faudra informer, répéter le message, présenter clairement le
changement. En quoi il est nécessaire et urgent et ce qui ne change pas.
Favoriser l’expression, le partage des mots, des émotions avec empathie, sans
pour autant chercher à rassurer, ce qui ne sert à rien cette étape où l’émotion
doit sortir, Dans la phase 2 de remise en question la priorité est d’accompagner,
continuer à communiquer sur le changement, favoriser les échanges,
réfléchir ensemble sur les conditions de réussite du changement et la vision de
l’avenir, valoriser les comportements adéquats, accompagner individuellement
les plus résistants.

Il faut garder le cap sans se précipiter. Dans cette phase 3
de remobilisation, la priorité est d’encourager, valoriser. Féliciter
l’initiative qui va dans le sens souhaité, continuer à avancer par un
travail de partage collectif en orientant la réflexion sur la
construction d’un projet commun, d’une vision partagée. Restez souple et
permettez que tout ne soit pas parfait du premier coup. Test and learn,
Dans cette phase 4 de réengagement la priorité est de reconnaître et donner du
sens, Commencez à regarder ce qui a été déjà accompli, les objectifs atteints. Ne
tournez pas trop vite la page. Capitalisez sur les succès et encouragez
les équipes dans l’amélioration continue.

En conclusion de cette courbe de
changement, passer par toutes les étapes est normal. Ces étapes sont plus ou moins longues pour chacun. Parfois on revient une étape précédente.
Entrer dans la phase suivante est une bonne nouvelle. Si un collaborateur entre
dans mon bureau en colère et en sort en décompensation, l’entretien
est réussi. Ensuite il faudra l’accompagner sur l’étape suivante. Il
n’y a pas de changement sans les hommes. Soyez attentifs à leur résistance
naturelle. Ils résistent par ce qu’ils y perdent
quelque chose ou pensent qu’ils y perdent quelque chose. Il y a donc un deuil à
faire. Ne faites pas la guerre aux résistances au changement.
Accompagnez les personnes dans le processus. Et évitez le saut de Tarzan de
vouloir passer directement du point A au point B avec un discours hyper positif
et un refus des résistances et émotions.

Si le changement est important,
vous risquez de redescendre vous et votre équipe par le toboggan arrière,
voire emmener tout le monde au burn-out..

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